ゴールと戦略の自己決定｜メンバーが自ら動く目標設定の設計

TL;DR

• 外から与えた目標は『やらされ感』を生み、自ら決めた目標は困難な局面での粘りに決定的差を生む
• 自己決定理論の3欲求（自律性・有能感・関係性）を満たす『制約付き自律』が機能する
• 会社が方向性を示し、メンバーが目標と戦略を自ら考える1on1の5ステップで設計する

この記事が役立つ状況

• 対象者: 営業マネージャー・チームリーダー（メンバーの目標設定と動機づけに責任を持つ立場）
• 直面している課題: 目標を与えても『やらされ感』で動かない／ボトムアップでは会社の期待と乖離する
• 前提条件: 1on1の場が定期的に確保されている／会社のビジョン・KGI・市場環境などメンバーに共有できる文脈情報を持っている

このノウハウをAIで実行するプロンプト

以下をコピーしてLLMに貼り付け、[ ] 内を自社の情報に書き換えてください。

あなたは営業マネジメントのコーチです。自己決定理論（自律性・有能感・関係性）と『制約付き自律』の考え方に基づき、私のチームの目標設定プロセスを設計してください。

【会社の方向性】[今期の重点戦略・KGI]
【チームの期待】[チームへのKGI・市場環境]
【対象メンバー】[役割・経験年数・現状の課題]
【現状の目標設定方法】[トップダウン/ボトムアップ/その他]

以下を出力してください：
1. ステップ1〜5の1on1プロセスで、このメンバーに投げかける具体的な問い
2. 『制約付き自律』として会社が決める枠とメンバーが決める範囲の線引き
3. 自己決定感を週次で維持する問いかけ例

なぜ「与えられた目標」は機能しないのか

結論から言えば、外から与えられた目標は「やらされ感」を生み、自ら設定した目標は「やりたい感」を生む。この違いがパフォーマンスに決定的な差をもたらする。

同じ数字の目標でも、「自分でそこに決めた」と感じているメンバーと「上から落とされた」と感じているメンバーでは、困難な局面での粘りが根本的に異なる。OKR（目標と主要な成果指標）の設計とこの自己決定のアプローチを組み合わせると、チームの方向性と自律性を両立させることができる。

心理学者のエドワード・デシ（Edward Deci）とリチャード・ライアン（Richard Ryan）が提唱した自己決定理論（Self-Determination Theory）は、人間の動機づけを「外的調整（やらされる）」から「内的調整（自ら選ぶ）」までの連続体として捉える。目標設定においてこの理論を活用することが、内発的動機の起点になる。

自己決定理論の3つの基本的心理欲求

自己決定理論では、内発的モチベーションを高めるために3つの心理欲求が満たされる必要があると述べている：

1. 自律性（Autonomy）

「自分の意思で選択・行動している」という感覚。

営業チームでの実践：

• 目標の達成方法を自分で決められる
• 優先する顧客・アプローチを自分で選べる
• 自分の強みを活かした動き方ができる

2. 有能感（Competence）

「自分はこれができる・成長している」という感覚。

営業チームでの実践：

• 適度なストレッチ（難しすぎず・易しすぎず）
• 進捗・成長の可視化
• スキルアップの機会と実感

3. 関係性（Relatedness）

「チームの一員として受け入れられている」という感覚。

営業チームでの実践：

• 1on1での本質的な対話
• チームへの貢献感
• マネージャーへの信頼・心理的安全性

「制約付き自律」——会社の期待とメンバーの自律を両立する

純粋なボトムアップ（メンバーが完全に自由に目標を決める）は、会社の目標と乖離するリスクがある。かといってトップダウンでは「やらされ感」が生まれる。

最も機能するのは「制約付き自律」：会社の方向性・チームの期待という枠組みの中で、具体的な目標・戦略をメンバーが自ら考えるアプローチだ。

【会社が決める】
- 会社のビジョン・年次目標
- チームへの期待KGI
- 重点戦略の方向性

【メンバーが決める（マネージャーとの対話を通じて）】
- 個人の四半期目標（KGIの達成にどう貢献するか）
- 目標達成のための戦略・アプローチ
- 自分が最も力を発揮できる役割・領域

自己決定を促す目標設定の1on1プロセス

ステップ1：情報と文脈を共有する（マネージャー主導）

メンバーが自ら判断できるための情報を提供する：

• 「今期、会社は○○を重点的に追っている。なぜかというと△△だ」
• 「チームのKGIは○○。先期の実績は△△で、今期の市場環境は□□」
• 「他のメンバーは何を重点に取り組む予定か」

情報なしに「自分で考えろ」は自律性を支援していない。

ステップ2：メンバーの解釈を引き出す（問いの提供）

共有した情報をメンバーがどう受け取り、どう意味付けしているかを探る：

• 「この方向性を聞いて、どう思いるか？」
• 「自分のチームへの貢献として、何を重点にしたいと思いるか？」
• 「今期、特に力を入れたい領域はどこだか？その理由は？」

答えを急がず、メンバーが考える時間を与える。

ステップ3：目標案を自分で考えてもらう

「あなたが今期達成したい目標を自分で考えてみてください」という問いを出し、次の1on1までに考えてきてもらいる。

この「考える時間」が自己決定感を生む重要なプロセスだ。

ステップ4：対話で目標を洗練させる

メンバーが持ってきた目標案に対して、マネージャーは以下の問いを使って洗練させる：

• 「なぜその数字に設定したのだか？根拠は何だか？」
• 「これを達成するためにどんな戦略を考えているか？」
• 「会社・チームの期待との整合はどう見ているか？」
• 「何がうまくいったら、この目標に近づくと思いるか？」

チームの期待との大きなギャップがある場合は、「チームとしての期待はこうだが、あなたはどう思うか」と対話する。押し付けではなく、双方の視点を持ち寄った合意形成を目指する。

ステップ5：戦略も自ら決める

目標の数字だけでなく、**どう達成するか（戦略）**もメンバー自身が考えることで、自己決定感が深まる：

• 「この目標を達成するために、あなたはどんなアプローチをとるか？」
• 「重点を置く顧客セグメントや商材はどれだか？」
• 「何を強化し、何を手放するか？」

自己決定感を日常的に維持する

目標設定時だけでなく、日常的にメンバーの自己決定感を維持することが重要だ：

週次MTGでの自律性支援：

• 「今週どこに力を入れるか？」（確認ではなく、選択を促す問い）
• 「詰まっていることがあれば、どうしようと思っているか？」（答えを提供しない）

1on1での有能感の強化：

• 成長・変化を具体的に指摘する
• できるようになったことを言語化して共有する

関係性の維持：

• メンバーの個人的な変化・状態に関心を持つ
• チームへの貢献を可視化・承認する

変革のステップ——自己決定文化を作る

チームに自己決定の文化を根付かせるには、段階的な変革が必要だ：

Phase 1（1〜3ヶ月）：目標設定を対話型にする

• 従来：マネージャーが数字を告知
• 変更後：目標案をメンバーが考え、対話で合意する

Phase 2（3〜6ヶ月）：戦略の決定権をメンバーに移す

• 週次の重点アクション・アプローチ方法はメンバー自身が決める

Phase 3（6ヶ月〜）：問題解決の主体をメンバーに移す

• 詰まったときの「どうすればいいだか？」ではなく「どうしようと思っているか？」という問いが起点になる

この変革には時間がかかるが、組織の成功循環モデルの「思考の質→行動の質」の変化が、徐々に成果に現れる。

まとめ：自己決定を設計することがマネジメントの本質

「指示してやらせる」から「問いを立てて考えさせる」へ——この転換が、マネジメントの質を根本から変える。目標設定コーチングのスキルを身につけることで、この転換をより確実に実現できる。

目標の数字は変わらなくても、その目標をどう意味付けし、どんな戦略でどう達成するかをメンバー自身が決めるプロセスを設計することで、同じ目標に対する取り組み方が全く変わる。

まず次の目標設定面談で、数字を伝える前に「あなたはどう考えるか？」という問いから始めてみましょう。SMART目標設計のフレームワークを活用することで、自己決定のプロセスで設定した目標を具体的・計測可能な形に精度高く落とし込める。